Czy można sobie wyobrazić mniej atrakcyjną i tłamszącą kreatywność perspektywę patrzenia na projekt przestrzeni biurowej niż ta, którą narzuca imperatyw redukcji kosztów? Niemal natychmiast przychodzą na myśl wizje taniego i byle jakiego wyposażenia, upchniętych do granic możliwości ciasnych rzędów identycznych stacji roboczych i dusznych, źle oświetlonych, klaustrofobicznych salek konferencyjnych z wytartą wykładziną. Krótko mówiąc, poetyka kurzej fermy w wersji „chów klatkowy”.
Nic bardziej mylnego. Taka „projektowa redukcja kosztów” to po prostu zły design. W dłuższej perspektywie generuje wysokie obciążenia dla firmy – rzadko jednak brane pod uwagę w ramach urządzania biura. Wystarczy wspomnieć choćby konieczność częstego odświeżania, remontów, bądź koszty nieuniknionych zmian nieelastycznej infrastruktury biurowej. O kwestiach efektywności procesów pracy, produktywności i motywacji oraz problemie dużej rotacji pracowników nawet nie wspominam.

Dobrze przemyślany projekt musi uwzględniać perspektywę kosztową, choć w sposób zupełnie inny od wspomnianego. Często przywołuje się w tym kontekście – zwłaszcza po rynkowym załamaniu z lat 2008–2009 – angielskie pojęcie „resilience”, tłumaczone jako odporność, wytrzymałość, a szerzej: zdolność adaptacji i przetrwania w zmieniających się warunkach.
Przyjrzyjmy się zatem zdrowym relacjom pomiędzy designem biurowym i kwestią redukcji kosztów funkcjonowania oraz skutkami dla ogólnych wyników finansowych firmy.

Budowa i wyposażenie siedziby firmy, bądź – w przypadku deweloperów – budowa biurowców przeznaczonych na wynajem to poważna, długoterminowa inwestycja. Zwykle poprzedzona jest drobiazgową analizą kosztów i modelowaniem scenariuszy zwrotu z inwestycji. Czy zawsze w tych analizach zadajemy właściwe pytania? Czy wiemy, w co inwestujemy, i czy potrafimy zmierzyć rzeczywiste efekty takiej inwestycji – nie tylko jej bezpośrednie przełożenie na rachunek zysków i strat, ale przede wszystkim długofalowy i niebezpośredni wpływ na funkcjonowanie, firmy, a co za tym idzie, także jej wyniki finansowe?

Przyjrzyjmy się samej kwestii wyposażenia wnętrz. Nazbyt często spotykam się z krótkowzrocznym projektowaniem biura. Cały wysiłek tworzenia nowej przestrzeni koncentruje się w zasadzie wokół tego, jak projekt będzie się prezentował od razu po wykonaniu. No cóż, efekt nowości sprawia, że zwykle prezentuje się nie najgorzej, o ile nasz projektant nie popełnił żadnych kardynalnych błędów.
W 90 przypadkach na 100 brakuje jednak dwóch kluczowych elementów: oceny tego, czy udało się uzyskać właściwą funkcjonalność naszego biura, i narzędzi, które ją umożliwią. Inaczej mówiąc, należy zastosować jasne i obiektywne kryteria, według których możemy zmierzyć wpływ nowej przestrzeni na szereg czynników składających się na wynik finansowy firmy. Taką ocenę należy przeprowadzić zarówno przed wdrożeniem jak i po nim, aby móc wyciągnąć miarodajne wnioski. Warto wziąć pod uwagę kilka podstawowych czynników:

• bezpośrednie koszty najmu i utrzymania przestrzeni;
• efektywność przestrzeni i poziom jej rzeczywistego wykorzystania w ciągu dnia roboczego (zbyt zatłoczona, bądź – częściej – pełna pustostanów);
• dostosowanie przestrzeni do kluczowych procesów i stylów pracy, a co za tym idzie – ich efektywność;
• przełożenie tej efektywności na poziom produktywności firmy;
• wpływ na kwestie związane z satysfakcją i motywacją pracowników.

Analiza zakładająca ocenę tych aspektów przed i po wdrożeniu nowego projektu jest kluczowym elementem jego powodzenia. Pozwala stwierdzić, czy wprowadzane zmiany idą w pożądanym kierunku oraz wyciągać wnioski, na podstawie których dokonujemy dalszych adaptacji.
Kolejną kwestią zwykle pomijaną w procesie tworzenia projektu jest dłuższa perspektywa czasowa. Już na etapie wstępnych koncepcji należy wpisać w projekt wspomnianą wyżej „odporność” przestrzeni i jej zdolność adaptacji do zmian. Warto zadać sobie też proste pytania:

• czy plan przestrzenny nowego biura uwzględnia możliwe fluktuacje stanu zatrudnienia, przynajmniej w perspektywie najbliższych pięciu lat?
• czy bez większych nakładów będzie ją można wygodnie zaadaptować, kiedy liczba pracowników nagle wzrośnie lub zmaleje o 20–30%? 
• czy projekt uwzględnia wpływ nowych technologii i stylów pracy na to, co dzieje się w biurze?

Dynamiczny rozwój technologii mobilnych w ostatnich kilkunastu latach oraz powszechna dostępność internetu stały się katalizatorami rewolucyjnych zmian w naszym zawodowym funkcjonowaniu. Praca rozumiana jako wykonywanie służbowych obowiązków w znacznej mierze opuściła biuro. Wykonujemy ją w domu, na lotnisku, w restauracji czy hotelu, załatwiamy służbowe sprawy w podróży. W większości przypadków nie jesteśmy już uzależnieni od procesów opartych na papierowej dokumentacji i trwale związanych z jednym miejscem oraz jednym przedziałem czasowym. Biuro, z miejsca w którym tkwimy od 9:00 do 17:00, zmieniło się przede wszystkim w miejsce spotkań i wymiany doświadczeń, przeznaczone przede wszystkim do pracy zespołowej. Miejscem, w którym zachodzi proces kolektywnej generacji kluczowego dla dzisiejszej ekonomii zasobu, czyli informacji; wreszcie też platformą networkingu. Ten proces wciąż postępuje i będzie trwał. Tymczasem nasze biura to wciąż bardzo często izolowane od siebie ciągi stacji roboczych, poprzetykanych tu i ówdzie salkami konferencyjnymi w planie przestrzennym, który nie sprzyja interakcji, jest zupełnie nieelastyczny i niepoddający się adaptacji. Przestrzeń, która – by zacytować Francisa Duffy’ego – „nie potrafi się uczyć” (Duffy, 2009).

Tymczasem spojrzenie na długi cykl życia budynku pokazuje, że adaptacje układu przestrzennego i zmiany wystroju wnętrza to najbardziej kosztowne elementy jego funkcjonowania. Jeśli przyjmiemy pięćdziesięcioletni cykl życia konstrukcji i założymy konieczność dokonywania zmian co 5–7 lat, otrzymamy rezultat, w którym koszty powierzchownych adaptacji układu przestrzennego wielokrotnie przekraczają cenę wzniesienia samej konstrukcji czy remontów infrastruktury.

Kolejnym aspektem kosztowej układanki projektowej – tym razem zwykle bezpośrednio widocznym – jest kwestia gęstości planu przestrzennego. Polskie i europejskie normy prawne, a także ogólnie przyjęte kryteria porównawcze (benchmarks) są bardzo liberalne. Zasady ergonomii wymuszają oczywiście pewne minimum przestrzeni na pracownika (stację roboczą). Mimo to i tak zazwyczaj powszechne jest dążenie do największego możliwego zagęszczenia przestrzeni.
Ma to służyć zminimalizowaniu kosztów jej wynajmu/utrzymania, w myśl zasady, że puste metry kwadratowe nie zarabiają na siebie. Takie myślenie o redukcji kosztów jest jednak zdecydowanie szkodliwe. W jego wyniku uzyskujemy zazwyczaj przestrzeń ciasną i nieinspirującą, a w dodatku jej znaczna część i tak pozostaje pusta i kompletnie niewykorzystana w ciągu dnia. Przeprowadzona przez DEGW analiza ponad 120 projektów z ostatnich pięciu lat pokazuje, że średni poziom wykorzystania tradycyjnej przestrzeni biurowej w ciągu dnia roboczego waha się w granicach 45–60%, a dla sal konferencyjnych i pokoi spotkań wynosi ok. 35%. Oznacza to, że ponad połowa naszej przestrzeni biurowej pozostaje pusta, „nie pracuje” – generuje za to dokładnie takie same koszty utrzymania jak przestrzeń wykorzystana. Podniesienie poziomu wykorzystania przestrzeni o 10–20% pozwala o tyle samo zmniejszyć zapotrzebowanie na nią, a co za tym idzie – ograniczyć koszty utrzymania biura. Oczywiście nigdy nie osiągniemy wyniku stuprocentowego, specjaliści są jednak zgodni co do tego, że w większości przypadków poziom wykorzystania przestrzeni wynoszący 75-85% to realny pułap.

Tego efektu nie uzyskamy jednak zagęszczając przestrzeń, czyli zmniejszając liczbę metrów kwadratowych na głowę. Odpowiedzią są nowe style pracy, a więc np. wprowadzenie rozwiązań typu flexi-time czy hot desking zamiast dedykowanych stacji roboczych, ustawienia typu touchdown i team table zamiast modułowych, często izolowanych ekranami biurek oraz zwiększenie proporcji przestrzeni zaprojektowanej pod kątem interakcji i pracy zespołowej w przeciwieństwie do indywidualnej. Coraz popularniejsze stają się też rozwiązania oparte o teleworking, dające pracownikom możliwość wykonywania obowiązków z domu przez większość, bądź część czasu.
Te rozwiązania wymagają jednak zmiany myślenia i stylu zarządzania ludźmi. Konieczne jest przełamanie kultury, w której nieobecność przy biurku oznacza, że pracownik nie wykonuje swoich obowiązków; kultury, w której rozlicza się godziny pracy, a nie jej efekty. W dzisiejszym zorientowanym na wyniki świecie takie myślenie jest z oczywistych względów kompletnym anachronizmem – wciąż jednak dominuje w wielu korporacjach.

Kolejnym dobrym przykładem przestrzeni nieefektywnej i generującej ogromne, choć nie zawsze wprost widoczne koszty, są salki konferencyjne i pokoje spotkań. W większości firm, z którymi miałam okazję pracować, niedostępność sal konferencyjnych była jednym z najsilniej podkreślanych problemów w procesie formułowania briefu projektowego.
„Nie sposób w tym biurze znaleźć wolną salę!”, „Rezerwacja pokoju na oficjalne spotkanie, zwłaszcza jeśli wypada w ostatniej chwili, graniczy z cudem!”, „Muszę umawiać się z klientem w knajpie na dole, bo tutaj nigdy nie ma wolnego miejsca!”
Wniosek jest prosty: „Mamy za mało sal konferencyjnych, nowy projekt musi ich uwzględniać więcej”. Czy rzeczywiście? Obserwacje faktycznego poziomu wykorzystania pokoi spotkań pokazują, że jest on z reguły dużo poniżej średniej dla reszty przestrzeni biura. Faktycznie często dokonanie rezerwacji graniczy z cudem, ale więcej mówi to o nieefektywnym systemie rezerwowania sal i fakcie, że ich wykorzystanie nie jest w żaden sposób monitorowane, niż o rzeczywistym zapotrzebowaniu.

Dodatkowo, klasycznym widokiem w takich biurach jest zwykle sala konferencyjna zaprojektowana na 8–12 osób, w której kącie dwóch pracowników pochyla się nad laptopem omawiając kwestie wspólnie prowadzonego projektu. Brak w nich różnorodności oraz (otwartych bądź częściowo odgraniczonych) ustawień i mebli przystosowanych do współpracy i interakcji wpisanych w open space. Wymusza to na pracownikach korzystanie z zamkniętych pomieszczeń także w przypadku nieformalnych, wewnętrznych rozmów. Ale nawet oficjalne spotkania wymagające zamkniętej, sformalizowanej przestrzeni to najczęściej nie więcej niż 3–4 osoby zmuszone – z braku alternatywy – korzystać z przestrzeni zaprojektowanej dla dwu- lub trzykrotnie większej liczby uczestników.

Dzięki temu prostemu i niestety niezwykle powszechnemu zjawisku widzimy, jak potężnym narzędziem redukcji kosztów może być design. Ale efektywny projekt biura nie może powstać bez dobrego briefu, ten zaś by spełniał swoją rolę, musi być oparty o rygorystyczne dane uzyskane za pomocą empirycznych, dostosowanych do potrzeb danej firmy obserwacji i narzędzi mierzenia efektywności przestrzeni.

Na koniec przyjrzyjmy się aspektowi najtrudniej uchwytnemu i najrzadziej branemu pod uwagę w procesie projektowym – wpływowi przestrzeni na szeroko pojętą produktywność firmy, w tym przede wszystkim na wydajność procesów pracy oraz poziom satysfakcji i motywacji, a także skalę rotacji jej pracowników.
Raport opublikowany przez Comission for Architecture and the Build Environment (CABE) we współpracy z British Council for Offices (BCO) The impact of office design on business performance (Wpływ designu biura na wyniki biznesowe) zwraca uwagę na fakt, że blisko 85% kosztów funkcjonowania firmy stanowią pensje jej pracowników. Niska wydajność, brak satysfakcji oraz koszty rotacji są zatem znaczącym elementem wpływającym na wyniki firmy. Raport ujmuje design jako jeden z istotnych elementów kształtowania i realizacji strategii firmy.

Analizując czynniki kształtujące wyniki biznesowe, autorzy raportu starali się wyizolować i zmierzyć te bezpośrednio zależne od projektu przestrzeni. Zaobserwowano, że najprostsze elementy, takie jak jakość powietrza i oświetlenia, mogą przyczynić się do znacznej redukcji absencji, podnosząc produktywność o nawet 20%.
Wśród wielu elementów wpływających na poziom satysfakcji pracowników oraz wyniki pracy, otoczenie zewnętrzne czy też wprost przestrzeń biurowa zakwalifikowane zostały jako istotne.

Inne studia, takie jak publikacje A. Hameed czy też szeroko komentowane „These Four Walls: The Real British Office” (Te cztery ściany: prawdziwe brytyjskie biuro) opublikowane przez Gensler Architects, potwierdzają wnioski z raportu CABE, wskazując, że dobrze zaprojektowana przestrzeń – w szczególności w sektorze usług, zdominowanym przez tzw. pracowników wiedzy – może przynieść rezultaty w postaci nawet dwudziestoprocentowego wzrostu ogólnej wydajności firm. Jest to skok, który – jak obrazowo przedstawiają autorzy raportu – przekłada się na rynkową wartość rzędu 135 mld funtów rocznie w samym tylko brytyjskim sektorze usług.

Jak zatem wykorzystać ten ogromny potencjał designu w kształtowaniu długofalowej strategii i wyników firmy? Zbyt często projekty powstają wyłącznie na podstawie tego, co inwestor określa jako niezbędne. Wyznaczone przez niego warunki brzegowe przyjmowane są przez projektantów bez próby podjęcia dyskusji na temat leżących u ich podstaw założeń, bez odniesień do szerszej perspektywy celów strategicznych.

Tymczasem często konieczna jest odrobina pokory – nie zawsze jesteśmy w stanie dokładnie określić nasze rzeczywiste potrzeby, nie zawsze mamy świadomość długofalowego wpływu poszczególnych rozwiązań projektowych na funkcjonowanie organizacji, często powtarzamy stare błędy. Dobrym sposobem ich uniknięcia jest włączenie w proces projektowy specjalistów od briefingu strategicznego i planowania przestrzeni.

W każdym przypadku dla udanego projektu podstawowym punktem wyjścia jest przede wszystkim dobry brief. Dobry, a więc zakorzeniony w strategii biznesowej i procesach pracy specyficznych dla danej firmy. Oparty o obserwacje i dane, na których podstawie będziemy w stanie precyzyjnie zdefiniować tzw. budżet przestrzenny. Określający właściwą, dostosowaną do wymogów firmy alokację i funkcjonalność poszczególnych typów przestrzeni, ich rozmiary oraz wzajemne relacje. Uwzględniający zmienną naturę procesów biznesowych i otwarty na perspektywę długofalową. Obiektywne spojrzenie zewnętrznego specjalisty, który nie obawia się podważać założeń uznawanych za oczywiste, a nie zawsze odzwierciedlające realne potrzeby, jest w takiej sytuacji nieocenioną pomocą.

Właściwe podejście do briefu pozwoli nam stworzyć projekt minimalizujący ryzyko związane z zarządzaniem portfelem nieruchomości firmy, maksymalizujący wykorzystanie przestrzeni przy optymalnych parametrach kosztowych, taki który uwzględnia potrzeby i odczucia ludzi funkcjonujących w projektowanej przestrzeni oraz wpływ tej przestrzeni na ich sposób pracy. Projekt, który jest dostosowany do coraz bardziej zintegrowanych i opartych o interakcje procesów biznesowych, przy jednoczesnym poszanowaniu indywidualnego trybu pracy. W takim ujęciu inwestycja w starannie przemyślany projekt przestrzeni z dobra luksusowego przechodzi do kategorii podstawowych narzędzi i katalizatorów zmian wpływających bezpośrednio na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, stając się tym samym inwestycją w długofalowy rozwój i sukces organizacji.