Tekst: Maciej Markowski


Świat pracy staje się coraz bardziej dynamiczny, pracownicy zmuszeni są przyswajać więcej wiedzy w krótszym czasie, szybciej reagować na zachodzące zmiany – m.in. tworząc błyskawicznie zespoły robocze. Miejsce pracy również musi sprostać tym wyzwaniom. Jak powiedział jeden z założycieli brytyjskiej firmy zajmującej się konsultingiem miejsc pracy, Frank Duffy: „Rozwój technologii informatycznych sprawia, że świat pracy przeżywa zmiany na skalę porównywalną w mocy do wpływu rewolucji industrialnej na styl życia. Ten wpływ, jeżeli zadziałamy właściwie, może stworzyć bardziej produktywne, bardziej socjalne, ekonomiczne i ekologiczne stanowiska pracy”.

Te zmiany nie omijają administracji publicznej. „Służba cywilna XXI w. staje naprzeciw rosnących wymagań obywateli, dotyczących wysokiej jakości usług, coraz większej walki o najlepszych pracowników. Dlatego musi dostarczyć usługi tam, gdzie są potrzebne mieszkańcom, i to w sposób dla nich dogodny. Stworzyć lepsze środowisko do pracy dla swoich urzędników, przy mniejszym wykorzystaniu zasobów, a także przyciągnąć najlepszych pracowników poprzez stworzenie wysokiej jakości środowiska pracy i wyposażenie ich w odpowiednie technologie” – przyznaje sir Gus O'Donnell, sekretarz gabinetu i przewodniczący Krajowej Służby Cywilnej Królestwa Wielkiej Brytanii.

Podstawowym celem, jaki postawił sobie Urząd Finansów Rządu, było wprowadzenie najnowszych standardów ze świata biznesu w dziedzinie designu stanowisk i organizacji pracy do biur państwowych. Proces wykorzystywania rozwiązań komercyjnych, który rozpoczął się w latach 80., miał teraz objąć organizację miejsca pracy i poprawę efektywności oraz wydajności w tym aspekcie.

Czemu nie z domu?
Są obszary, w których „zacofanie” jednostek państwowych jest najdotkliwsze, przede wszystkim w wykorzystaniu przestrzeni. O ile nikt, kto pracuje w urzędzie państwowym, nie powie, że ma za dużo miejsca – i będzie miał rację! – o tyle urzędy zajmują zdecydowanie za dużo powierzchni. Wielu urzędników bez przeszkód mogłoby pracować przynajmniej przez część czasu w domu. W sektorze prywatnym coraz częściej naturalne jest posyłanie pracownika w miejsce, gdzie pracuje bardziej efektywnie, a nie jest to głośne i ciasne biuro. W sektorze publicznym pokutuje niestety model ośmiu godzin pracy w ściśle określonych godzinach, gdzie pracownik nie zostanie dłużej, gdy pracy jest dużo, ale też nie wyjdzie wcześniej, gdy nie ma nic do zrobienia.

W tej nowej erze trzeba odpowiedzieć sobie na proste pytanie: jeżeli technologia umożliwia pracę z dowolnego miejsca, to po co pracownik ma przychodzić do biura? Wbrew pozorom nie chodzi o to, aby był kontrolowany przez przełożonego. Jasne wyznaczanie zadań rozwiązuje ten problem, nie wspominając już o możliwości nadzoru, jaki daje technologia. Najsensowniejszą odpowiedzią wydaje się być: by mógł spotkać się z innymi współpracownikami, dzielić się z nimi wiedzą, współpracując przy rozwiązywaniu problemów i wypełnianiu zadań.

Jak wobec tego powinno wyglądać biuro? Jeżeli założymy, że kluczowa jest komunikacja i współpraca w elastycznych zespołach, uświadomimy sobie, że dziesiątki małych pokoików lub „hale” wypełnione ustawionymi obok siebie stolikami nie zdają egzaminu. Tego typu przestrzeń została zaprojektowana, by pracownik mógł być łatwo nadzorowany przy wykonywaniu rutynowych, mało złożonych zadań, by miał łatwy dostęp do archiwów firmy (papierowych, a zatem fizycznie istniejących). Praca ewoluowała, a biura zostały takie same. W końcu dzisiaj archiwa dostępne są z każdego komputera, a pracujący kreatywnie pracownik jest nie do nadzorowania. Jeżeli jednak uznamy, że obecność urzędników w biurze jest konieczna, musimy zapewnić mu warunki pracy, jakich nie miałby nigdzie indziej, umożliwić mu kooperację z innymi i najlepsze możliwe środowisko do wykonywania jego zadań. W nowym świecie pracy kluczowy staje się design biura.

Prawo jazdy bez ścian
Pierwszym większym projektem zmian w brytyjskich urzędach była reforma biura Agencji ds. Licencjonowania Pojazdów i Kierowców. Siedziba w Swansea mieściła 5 tys. pracowników rozrzuconych po kilku budynkach, co znacząco obniżało ich produktywność i podwyższało koszty administrowania urzędem.

Kiedy w 2005 roku podpisano umowę na wynajem nowego, większego budynku, w którym mieliby pomieścić się wszyscy pracownicy, postanowiono wprowadzić pracę pozaterytorialną. Kierowano się przy tym wskaźnikiem osiem biurek na dziesięciu pracowników.

Wszystkich pracowników zaangażowano w proces zmian, ale największym wyzwaniem okazała się bardzo tradycyjna kultura pracy, w której menadżerowie oczekiwali od pracowników, że zawsze będą przy biurkach. Oceniano dyscyplinę, a nie efekt pracy. Przemiana przestrzeni musiała zajść równolegle z przejściem w bardziej nowoczesny sposób oceny pracowników – ze względu na ich osiągnięcia i wykonane zadania. Menadżerów przeniesiono z zamkniętych biur do przestrzeni otwartych, tak by siedzieli razem ze swoimi pracownikami.

Przejście do nowego systemu pracy zachodziło etapami. Najpierw 1700 pracowników weszło w nowy system (co oznaczało oszczędność 300 stanowisk pracy), dopiero później reszta. Ostateczna oszczędność to 860 stanowisk pracy – co poza oszczędnością przestrzeni oznacza również obniżenie kosztów wyposażenia biura. Ogólne oszczędności urzędu zyskane w ciągu pięciu lat ocenia się na nieco ponad pięć milionów funtów.

Odzyskana przestrzeń umożliwiła też większą elastyczność i stworzenie przestrzeni do pracy zespołowej. Menadżerowie podkreślają poprawę komunikacji i lepsze współdziałanie pracowników. Wprowadzono telefonię typu „podążaj za mną”, tj. numer telefonu pracownika zostaje automatycznie przypisany do telefonu na biurku, przy którym usiądzie, jak tylko zaloguje się do systemu.

Uczestnicy projektu podkreślają, że do sukcesu najbardziej przyczyniły się:
– jasne określenie wizji projektu już na samym początku,
– wysokie zaangażowanie dyrektora urzędu,
– całościowe zarządzanie głównymi elementami projektu: ludźmi, nieruchomościami i technologią,
– duży wysiłek włożony w komunikowanie zmian od samego początku i angażowanie pracowników z każdego szczebla,
– stopniowe wprowadzanie projektu, tworzenie przestrzeni pilotowych i uczenie się na błędach,
– połączenie programu pracy zdalnej z generalnym przemeblowaniem i reorganizacją biura.

Pełna rewolucja
Wielka Brytania słynie z niezwykle wydajnej i skutecznej służby cywilnej. Polska, reformując swoją administrację pozostawioną nam w spadku po komunizmie, zdecydowała się raczej na bardziej scentralizowany wariant francuski, jednak z pewnością warto przyjrzeć się, jak działa ta najwydajniejsza i najbardziej „biznesowa” siła urzędnicza Europy.

W serii artykułów, które zamieścimy na łamach naszego miesięcznika, pokażemy, jak urzędy Wielkiej Brytanii wykorzystały i wykorzystują zdobycze najnowszej technologii, nowe metody zarządzania pracownikami, a także sposoby organizacji pracy. Zaprezentujemy więcej przykładów pokazujących, jak dzięki zmianie organizacji miejsc pracy można doprowadzić do podniesienia produktywności i jak osiągnąć znaczne oszczędności. Mamy nadzieję zarazić naszą wizją i entuzjazmem polskich urzędników.