Wszystko w dzisiejszym środowisku biznesowym przechodzi drastyczne zmiany: począwszy od wykorzystywanej technologii, aż po społeczną strukturę miejsca pracy. W tej sytuacji, ciężar wprowadzania innowacji spada na jednostki, a dobrze zaprojektowane biuro może stanowić niezwykłe wsparcie tych działań. Jakie są zatem składniki miejsca pracy sprzyjającego innowacyjności?

Jeżeli przyjrzymy się dzisiejszej rzeczywistości biznesowej, pierwsze na co zwrócimy uwagę, to cięcie kosztów – nie jest to zaskakujące w czasie kryzysu. Gdy jednak uczynimy krok do tyłu i spojrzymy na współczesne firmy z dalszej perspektywy, zobaczymy także inne tendencje: spłaszczanie struktury firmy, decentralizacja, zwiększanie jednostkowej odpowiedzialności pracowników i wzmożone delegowanie zadań. Wszystko to ma na celu uczynić organizacje bardziej adaptowalnymi, szybszymi w podejmowaniu decyzji, słowem − przystosowanymi do działania na zmiennym rynku gospodarki informatycznej.

Jakie procesy firma, którą można nazwać innowacyjną, ma opanowane w najwyższym stopniu? Najprościej rzecz ujmując, są to trzy, nakładające się na siebie, procesy: po pierwsze − zdolność regularnego wytwarzania kreatywnych pomysłów; po drugie − zdolność sprawnego przetwarzania idei w rzeczywiste projekty, praktyczną wiedzę i, w efekcie, (trzeci proces) produkty i usługi. Wytworzenie nowych produktów prowadzi do powstania kolejnych pomysłów, nowej wiedzy, i cykl zaczyna się od początku.

Jak kształt biura może przyczynić się do zintensyfikowania tych procesów? Taki, który wspomoże wymianę wiedzy między pracownikami z różnych działów i różnych poziomów hierarchii. Idealnie będzie wspierał również łatwe tworzenie elastycznych zespołów roboczych. Co to oznacza w praktyce?

1. Wspólne przestrzenie zajmują miejsce przypisanych biurek. (Figure 2)
2. Samodzielnie tworzone miejsce pracy, spełniające coraz bardziej zindywidualizowane wymagania pracownika, w miejsce gabinetu ze sztampy „dla każdego”.
3. Tworzenie przestrzeni społecznych – nieformalna wymiana informacji. „Kreatywność jest czynem zbiorowym – Ideo.”

Recepta DEGW: „Tworząc biuro, powinieneś unikać czynienia go zbyt spokojnym i harmonijnym. Twoim celem powinno być stworzenie dynamicznego środowiska, gdzie pracownicy mogą z łatwością przenosić się pomiędzy projektami.”

Japońskie biura Hondy – firmy słynnej ze swojego nacisku na ciągłą innowację – cechują się dużą ilością specjalnie utworzonych „pokojów wymiany wiedzy” i mało formalnych sal konferencyjnych.

Tworzenie wartości powoli zajmuje miejsce cięcia kosztów. Zamiast ujednolicania biur, mamy przestrzenie do pracy szyte na miarę. (Figure 1)
    
Jak mówi Noboru Konno, autor książki Strategie dla kreatywnej gospodarki: „Od połowy lat osiemdziesiątych biura zaczęły odchodzić od swojej oryginalnej funkcji, jaką było zarządzanie funkcjonowaniem fabryki, przemysłu. Powoli stają się one miejscem, gdzie produkuje się wiedzę.” Wynika to oczywiście ze zmiany samej struktury gospodarki – zyski, które początkowo były generowane przede wszystkim poprzez produkcję dóbr, dziś pochodzą głównie z tworzenia wiedzy.

Noboru Konno: „Dzisiejsza technologia czyni bardzo łatwą wymianę informacji, dla skutecznego funkcjonowania korporacji konieczne jest jednak tworzenie i dzielenie się wiedzą, a to coś innego. (…) Istnieją dwa rodzaje wiedzy: namacalna i ulotna. Większość wiedzy, której używają pracownicy, nie jest namacalna, nie jest nigdzie zapisana. Kiedy mówimy o wytwarzaniu nowej wiedzy, musimy pamiętać, że właśnie ta ulotna wiedza jest jej głównym składnikiem. (…) Ulotna wiedza nie poddaje się technologii informacyjnej.”

N.K.: „Do dziś korporacje zorganizowane były według podziału pracy, z poszczególnymi działami odpowiedzialnymi za osobne zadania. Znajduje to idealne odbicie w dwudziestowiecznych biurach – dyrektor ma swój gabinet na górze, poniżej znajdują się pomieszczenia zarządu, pokoje pracowników i dalej − wyjście. Struktura idealnie oddaje hierarchię informacyjną. Jeżeli jednak najważniejsza część wiedzy jest „ulotna”, niezapisana, wówczas musimy poważnie zastanowić się nad tym konceptem.”

N.K.: „Namacalna wiedza, to wyrażona wiedza ulotna. Wyrażona w sposób, który umożliwia jej przekazywanie, dzielenie i ocenianie. (…) Ulotna wiedza może być rozumiana tylko przy znajomości kontekstu, działa w czasie rzeczywistym, jest ważna tu i teraz – stąd też z resztą jej duża wartość.”

Nowe biuro wymaga ogromnej ilości miejsc sprzyjających wymianie nowego typu wiedzy (ulotnej). Pracownicy muszą mieć możliwość regularnego kontaktu poprzez nieformalne kanały wymiany informacji. Ulotna wiedza – główny składnik innowacji – nie przenosi się przez maile i telefony. Pracownicy muszą mieć możliwość korzystania ze wspólnego źródła wiedzy, mieć dostęp do jej całości niemal w każdym momencie. Wydaje się, że spłaszczenie struktury firmy, mimo że bardzo korzystne, może być niewystarczające – spłaszczając strukturę firmy, zwiększamy ilość poziomych kanałów komunikacji. Są to jednak kanały formalne. Celem tymczasem jest wzmaganie komunikacji nieformalnej – stąd też zmiana fizycznej rzeczywistości miejsca pracy może być tak skuteczna: projektując biuro, gdzie pracownicy zmuszeni są do osobistego kontaktu, możemy osiągnąć efekt niemożliwy do wymuszenia korporacyjnymi rozporządzeniami.

N.K.: „Stworzenie idealnego środowiska pracy, to nie wszystko. Następnym krokiem jest promowanie kultury organizacyjnej, sprzyjającej wymianie wiedzy.”

N.K.: „Jakie będą biura w przyszłości? Z jednej strony uwidacznia się tendencja tworzenia przyjemniejszego, przyjaznego człowiekowi środowiska, ale z drugiej strony rzeczywistość rynkowa zmusza nieraz korporacje do podejmowania coraz ostrzejszych decyzji.”

Projektowane biura są coraz bardziej przemyślane, mamy do czynienia z prawdziwą rewolucją kształtu miejsca pracy.