Briefing to rozpoznanie tych elementów w biznesie, które zazwyczaj umykają przy jego kształtowaniu. Idea ta powstała, by udoskonalić zmiany zachodzące w przemyśle. Dodatkowa i czasem zbędna energia wkładana w rozwój biznesu, mogłaby nieraz przynieść większą korzyść, gdyby poświęcono ją na dobry briefing i uzyskanie informacji zwrotnej.

Wiele firm wynajmuje drogie przestrzenie w modnych rejonach miasta, które jednak są kompletnie niedostosowane do jej potrzeb. To prawie tak, jakby powierzyć wykonanie swojego biura nieudacznikom.

W naszym magazynie chcemy rozpocząć serię artykułów opisujących wzorcowe wykorzystanie briefingu w celu stworzenia przestrzeni biurowej maksymalizującej produktywność i skuteczność Państwa biznesu. Opierając się na najlepszych zachodnich publikacjach i doświadczeniu współpracujących z nami architektów, podamy rady obejmujące każdy aspekt projektowania idealnej siedziby. Omówimy wszystko, począwszy od tego jak pisać ankiety, aż po maksymalne wykorzystanie wartości inżynierii.

Briefing to proces kreatywny. „Design jest briefingiem, a on sam jest zależny od designu” – mówi Alastair Blyth. Briefing jest po to, aby wspierać klienta, designerów i konstruktorów w osiąganiu jak najlepszych rezultatów. Briefing to z ang. ‘sedno, istota, instruktaż, szczegółowa instrukcja, komunikat, wytyczne pouczenie, cel sam w sobie’ – pojęcie szerokie, ale ukazujące dokładnie to, czym jest.

Pochodzenie briefingu

Sektor publiczny zdominował architekturę lat pięćdziesiątych. Architekci odgrywali istotną rolę w wielu aspektach życia: od tworzenia polityki rządu, aż po edukację, dom, czy też budowanie programów dla miast i państw. To właśnie kultura architektoniczna sektora publicznego doprowadziła do poszukiwania metod w projektowaniu i zracjonalizowała briefing. Ergonomia i szczegółowe wymagania danego pomieszczenia były skrupulatnie analizowanie. Wtedy to dobrze wyszkoleni architekci z Departamentu Gospodarki Mieszkaniowej i Edukacji badali teorie edukacyjne, aby budować obiekty dokładnie odpowiadające wzorom organizacyjnym.

W Ameryce Północnej ekonomia rynku i prywatne przedsięwzięcia odsłaniały luźne podejście do ówczesnego sloganu „forma podąża za funkcją”. Amerykański architekt, Louis Kahn, wskazywał w projektowaniu na to, co nieuchwytne i nienamacalne w konstruowaniu briefingu. Frank Duffy, współzałożyciel DEGW, stworzył ramy koncepcyjne tego, co dziś nazywamy briefingiem. Skupienie się na budynkach komercyjnych w latach 70., zapewniło wyraźniejsze zrozumienie kwestii takich, jak udział zainteresowanych, budowanie zdolności przystosowania się i zarządzanie zmianami, które niełatwo przewidzieć. To z kolei miało wpływ na dialog architektoniczny w latach 80. i 90. Umiejętne zarządzanie briefingiem w celu osiągnięcia doskonalszego stopnia projektowania jest celem DEGW od ponad 25 lat.

Zmiany

W latach 70. briefing był kojarzony z procesem wykonywania drobnych kroczków, podczas którego nie było miejsca dla designu. Zadaniem architekta było sprostanie szczegółowym wymaganiom technicznym – briefingowi, z którym musiał się liczyć. Procesem metodycznym było zawarcie wszystkich danych i sprawdzanie postępów. W ten sposób mierzono powodzenie całego projektu. Z czasem uległo to zmianie.

Dziś nie trzeba trzymać się tych wytycznych od samego początku, od pierwszych etapów tworzenia. Briefing dziś to bardziej uwzględnienie potrzeb klienta i stymulowanie zespołu do pracy. Ważne jest, aby zaakceptować sam proces tworzenia briefingu, niż briefing jako produkt. Zarządzanie odniesie skutek, jeśli będzie postrzegane jako szereg nie do końca jasnych sytuacji, po którym następuje zaprowadzenie porządku przez wyłamywanie się z ustalonych ram.

Briefing z jasnymi i klarownymi wymogami jest świetnym narzędziem dla projekt managerów, bo daje jasność co do planowania, kontroli i koordynowania projektu w imieniu klienta. Takie upraszczanie i redukowanie problemów nie jest dobrze widziane. W świecie, gdzie spotykają się ze sobą różni ludzie, musi dojść do wymiany zdań, aby zachować różne punkty widzenia, jednocześnie nie pozwalając na dominację żadnego z nich. Peter Barret i Catherine Stanley twierdzą, że nawet najlepszy briefing może przynieść kiepskie rezultaty i vice versa.

Sukces może zostać osiągnięty przez połączenie pięciu obszarów rozwiązań:

•    upoważnienie klienta
•    zarządzanie dynamiką projektu
•    osiągnięcie odpowiedniego zaangażowania ze strony użytkownika
•    użycie zrozumiałych technik wizualizacyjnych
•    budowanie odpowiednich zespołów

Komunikacja musi stać się podstawą odległą od mechanicznego podążania za wytycznymi, które oddzielają myślenie o projektowaniu od studium użytkownika i od tworzenia briefingu.

Wyzwania

W proces tworzenia należy zaangażować klienta i wszystkich zainteresowanych. Ważne jest zarządzanie odmiennymi opiniami, komunikowanie się za pomocą wszelkich dostępnych narzędzi oraz budowanie odpowiednich relacji między użytkownikami i projektantami. W procesie nadzorowania projektu ważne są dwie strony: manager – czuwający nad budową projektu, opłacany za osiągnięcie sukcesu przez przekazywanie oczekiwań klienta na czas i zgodnie z założeniami finansowymi, oraz manager projektu zleceniodawcy, którego zadaniem jest sprostanie potrzebom klienta i uwzględnienie jego oczekiwań.

Ten drugi, zwany brief managerem, ma za zadanie wysłuchać uwag przyszłego użytkownika. Jego rola jest nieoceniona, ponieważ monitoruje wykorzystanie budynku, informuje o zaistniałych brakach, podejmuje decyzje i wybiera odpowiednie metody działania. Zaczyna działać na długo przed procesem budowania i kontynuuje pracę jeszcze długo po jego zakończeniu. Sednem zrozumienia i wyciągnięcia wniosków na przyszłość jest stałe nadzorowanie i odpowiednia informacja zwrotna.

Pokazuje to, że im mniej złożony jest proces (ale pozwalający na konstruktywny dialog), tym większe prawdopodobieństwo sukcesu.
W ciągle zmieniającym się świecie, nie musimy zaczynać pracy czy projektowania od zera i starannie budować briefing. Gdy budynek jest ukończony, mamy właśnie tylko briefing, a więc i możliwość stworzenia prototypu budynku, ocenienie braków oraz zaadaptowanie modelu do odpowiednich wymagań. Proces ten zaczyna się od formy, następnie ma miejsce dialog, testowanie, ocenianie i dostosowywanie w zależności od wymagań danego klienta.

Przyszłość

Wszechobecne komputery stwarzają szanse na zmianę postrzegania briefingu. Dzięki przechowywaniu informacji zwrotnych i gromadzeniu doświadczenia kolejny briefing może być ulepszany przez wszystkich zainteresowanych. Na dodatek sprzyja temu możliwość tworzenia wizualizacji komputerowych. W ten sposób można mówić o kontinuum w procesie projektowania.

Etapy w briefingu

Proces briefingu jest podzielony na trzy etapy:

Wstępne projektowanie – identyfikacja potrzeb klienta, szacowanie opcji i przygotowywanie strategii. Tu ma miejsce proces radzenia sobie ze zmianami w oczekiwaniach, nauka wynikająca z doświadczenia i zarządzanie całością procesu.

Etap projektowania – wybrany zespół potwierdza oczekiwania klienta, opracowuje wymagania i kryteria tworzenia.

Etap post-projektowania – ukończenie projektu i badanie jego funkcjonalności oraz ewaluacja oczekiwań klienta w już użytkowanym budynku. Dociera informacja zwrotna, która jest niewątpliwym wkładem w przyszły briefing.

Kolejne artykuły będą poświęcone szczegółowym wskazówkom dotyczącym rozwoju i zmianom w briefingu, oczekiwaniom zarówno zespołów projektantów, jak i klienta, osiąganiu odpowiedniej informacji zwrotnej i zarządzaniu tym procesem. Jeszcze w tym numerze omówiona zostanie charakterystyka briefingu i jego natura, a w następnych zajmiemy się przedstawieniem etapów jego kreowania i identyfikacją potrzeb. Omówimy również oczekiwania związane z procesem komunikacji. Ogromną rolę będzie miało porozumiewanie się i wymiana doświadczeń przez dialog, nauka przez doświadczenie oraz samo sterowanie tym etapem prac.

Nauka wyciągnięta z doświadczenia jest niewątpliwie istotną sprawą, dlatego opis i analiza przypadków niewątpliwie będą miały ogromną wartość. Dodatkowo zostaną omówione z punktu widzenia i doświadczenia ludzi współpracujących z DEGW, dzielących się swoim doświadczeniem i radami. Wśród nich znajdą się takie postaci jak: Phil Roberts, Christine Hanway, Turid Horgen, Despian Katsikakis, Susan Stuebing czy Frank Duffy, dzięki którym zaprezentujemy konkretne sytuacje i rozwiązania.

Jednym z tematów uczynimy modele briefingu: miejski, strategiczny, projektowy, „dopasowany” i ten związany z wyposażeniem oraz umeblowaniem. Na koniec opiszemy sam proces od strony praktycznej: od fazy przed projektowaniem do ewaluacji związanej z już ukończonym i gotowym do użytku obiektem, jako że briefing jest procesem ciągłym, będącym wyzwaniem i inspiracją dla zespołów architektów na każdym jego etapie. Mamy nadzieję, że wnioski wyciągnięte z doświadczenia będą stanowić cenne wskazówki. Przedstawimy najważniejsze pytania skierowane do klienta i zadania do rozpatrzenia, które zainteresowany powinien rozważyć przed podjęciem kluczowych decyzji dotyczących samego projektu, aby spełnił on jego oczekiwania.

Nawet w najbardziej zaawansowanych i złożonych projektach na każdym z trzech etapów musimy osiągnąć porozumienie, zarówno ze strony klienta jak i konsultantów zewnętrznych zaangażowanych w realizację briefingu. W mniejszych projektach briefing może być nadzorowany przez samego klienta w porozumieniu z konsultantami, z użyciem jak najmniejszej ilości formalnej dokumentacji. Tak czy inaczej, nawet w realizacji tych mało rozbudowanych projektów ważna jest jasność w porozumieniu, wyeliminowanie dwuznaczności.

Dobrze, gdy wszelkie propozycje są sprawdzane bez względu na zamierzony cel. Wszystkie te wytyczne i etapy tworzenia briefingu mają na celu ukonstytuowanie i osiągniecie zamierzonych celów. Aby zrozumieć istotę tego procesu, potrzebne jest dogłębne rozwinięcie tematu i szczegółowa analiza. Szereg powiązanych ze sobą artykułów, prezentowanych na łamach magazynu, niewątpliwie pozwoli uporządkować wszystkie zagadnienia i zrozumieć istotę briefingu.