Tekst: Wacław Szarejko
Wizualizacje: Massive Design - Przemysław Stopa, Kamil Imielski

Spełnione marzenia
Patrząc na grupki chłopców, a czasem też dziewcząt, grających od rana do wieczora w piłkę na osiedlowych boiskach, brak sukcesów naszej reprezentacji wydaje się być zdumiewający. Prawie czterdziestomilionowy kraj przez ćwierć wieku nie był w stanie wybrać jedenastki piłkarzy, mogących wygrać mecz z klasowa drużyną. Przełom nastąpił 11 października 2006 roku. Tego dnia Polska wygrała w Chorzowie 2:1 z Portugalią. Co ta historia ma wspólnego z biurami? Paradoksalnie znacznie więcej, niż ktokolwiek mógłby przypuszczać. Skupiają się w niej, jak w soczewce, dwie sprawy kluczowe dla współczesnej pracy biurowej: budowa i utrzymanie sprawnie działającego zespołu.


Dlaczego warto razem grać
Dlaczego „zespół”, „team” i „drużyna” stały się magicznymi terminami używanymi, a często nadużywanymi przez menadżerów? Co jest takiego w tej formule, co przewyższa wszystkie inne znane wcześniej metody organizacji pracy? Mówiąc krótko – można dostać więcej za mniej. Co to znaczy? Jak to rozumieć?  Aby zrozumieć to zagadnienie, musimy sięgnąć do definicji zespołu tj. gromady ludzi, których wspólna praca przewyższa to, co mogliby osiągnąć jej członkowie nie działając razem. Fachowo zjawisko takie nazywa się efektem synergii. Zalety tego rozwiązania to możliwość poprawy efektywności i wydajności bez równoczesnego zwiększenia ponoszonych kosztów. W związku z tym nic dziwnego, że menadżerowie chętnie zaczęli korzystać z takiego magicznego narzędzia.
Czym różni się praca zespołowa od działania grupowego, typowego dla wychodzących z użycia metod organizacyjnych? Nie jest to łatwe pytanie, ale spróbujmy na nie odpowiedzieć, posługując się metaforą z dziedziny futbolu.


Dlaczego w zespole nie ma hierarchii
Pracę grupową – znamienną dla zhierarchizowanej techniki zarządzania typu command and control, opisanej w pierwszym odcinku naszego cyklu przy okazji biur typu open space – porównać można do bardzo dziwnego meczu. Wyobraźmy sobie spotkanie, w którym piłkarze otrzymując podanie, zatrzymują się, odwracają głowę w stronę ławki trenerskiej i głośno pytają selekcjonera jak grać. Czasem nawet mogą mieć wątpliwości co do tego, gdzie jest bramka (to nie żart – przecież nawet w najlepszych klubach zdarzają się gole samobójcze). Niezależnie od tego jak zdolny jest zawodnik, wykonanie takiego zestawu działań zajmie mu cenne sekundy. Podaj do… – słyszy od trenera i błyskawicznie zagrywa do kolegi, który zaraz po opanowaniu piłki odwraca się do szkoleniowca i prosi o radę w sprawie kolejnego zagrania. Ten przykład niekoniecznie dotyczy gry naszej reprezentacji w eliminacjach do MŚ 2010. Ma on na celu jedynie zobrazowanie jak wielkim obciążeniem może być rozbudowana hierarchia typowa dla pracy grupowej, w której większość decyzji musi zostać podjętych albo przynajmniej zatwierdzonych przez jednego lub więcej kierowników.
Istota działania zespołowego polega na czymś zupełnie innym. Poprzez zmniejszenie liczby stopni służbowych dąży się do tego, żeby piłkarze samodzielnie podejmowali decyzje o następnym podaniu. Nawet jeżeli będą popełniać błędy, to przynajmniej dostaną więcej czasu na ich naprawienie. Poza tym nie ma większej pomyłki w trakcie rajdu na bramkę, niż zatrzymać się i zadawać zbędne pytania. Nic szybciej nie wyprowadzi kibica z równowagi niż napastnik, który zamiast strzelać, biernie da się ograć obrońcom przeciwnej drużyny.


Fortepianowy duet i piłkarska jedenastka
Istotną różnicą między zespołem a grupą jest liczebność. Najprościej będzie to pokazać na przykładzie dziedzin, w których siłę współpracy doceniono najwcześniej. W sporcie formy gier zespołowych zaczynają się od najprostszego debla, przez pięcioosobową drużynę koszykarzy, sześciu grających wspólnie siatkarzy, a kończą się na najliczniejszych na boisku piłkarskich jedenastkach. Wyjątkiem na tym polu jest składająca się nawet z piętnastu zawodników drużyna rugby, w której jednak można wyróżnić dwie niemal autonomiczne grupy.
Podobnie jak w sporcie, w którym pewne zasady wypracowane zostały w sposób naturalny, również w muzyce istnieje pewna granica, powyżej której nie da się grać zespołowo. W kameralistyce spotykamy duety, tria, kwartety, kwintety, sekstety, septety, oktety i dziewięcioosobowe nonety – dalsza terminologia nie jest rozwinięta. Znane są oczywiście utwory napisane dla tuzina wykonawców, ale stanowią one raczej wyjątek potwierdzający regułę, że gdy więcej niż dziewięciu muzyków ma grać razem, trzeba zatrudnić dyrygenta. W przeciwnym wypadku zespół nie będzie w stanie utrzymać odpowiedniego tempa. Trzeba więc wprowadzić hierarchię… i przestać być zespołem, a stać się orkiestrą.  W sporcie, muzyce i w biurze limitem liczebności, powyżej którego kończy się praca zespołowa, jest 10-12 osób. Powody dla których tak jest, spróbujemy wyjaśnić dalej, przy okazji omówienia ról, które w grupie pełnią jej członkowie.

 
Uwierzyć w niemożliwe – trener
Jak wiele dla teamu znaczy trener, lider lub charyzmatyczny przywódca możemy się dowiedzieć z dziesiątek filmów o garstce przypadkowych chłopaków z sąsiedztwa lub zbieraniny zwariowanych outsiderów, którzy pod kierunkiem człowieka z wizją są w stanie dokonać rzeczy niemożliwych – takich jak Polacy w meczu z Portugalią.
Spójrzmy na jednego z najwybitniejszych menedżerów w historii – Jacka Welch'a – twórcę między innymi spektakularnego sukcesu zarządzanego przez niego General Electric. Ten cieszący się autorytetem lider sformułował prostą zasadę mówiąc kiedyś, że marzy mu się globalna korporacja działająca jak mały sklepik w sąsiedztwie. Co miałyby znaczyć te słowa? Ogólnie mówiąc – spłaszczenie hierarchii i podzielenie struktury całej firmy na niewielkie, współpracujące ze sobą zespoły. Poza opisanym już wcześniej podniesieniem wydajności i skuteczności pracy, była to wizja, jak się później okazało, przełomowa w co najmniej kilku aspektach. Po pierwsze: miała na celu wyzwolenie poczucia odpowiedzialności za firmę – pracując w niewielkiej grupie trudno jest schować się za kolegami i myśleć tylko o indywidualnych korzyściach. Po drugie: rozwiązanie takie wzmaga znacząco poczucie przynależności do wspólnoty, co również jest wynikiem działania w towarzystwie ludzi, którym można zaufać. Po trzecie: można w ten sposób zwiększyć zadowolenie z realizowania powierzonych obowiązków. Wykonując zadania, które się lubi, widząc jednocześnie, jak praca coraz szybciej posuwa się do przodu, bycie malkontentem wymaga naprawdę dużego uporu.
Te pozornie proste zasady poparte niekwestionowaną charyzmą i żelazną konsekwencją zaowocowały oszałamiającymi wynikami w przedsiębiorstwach zarządzanych przez Welch'a. Wywarły też wpływ na zmiany organizacyjne w wielu korporacjach z listy Fortune 500, z których większość już od dawna deklaruje zwiększenie roli zespołów.


Kto jest kim na boisku – drużyna
Wróćmy jednak do samych drużyn, bez których, rzecz jasna, sukcesy trenerów nie byłyby możliwe. Na boisku sprawa jest stosunkowo prosta – w futbolu zawodnicy pełnią role obrońców, pomocników, napastników i bramkarzy. Analogiczny podział istnieje w piłce siatkowej: rozgrywający, atakujący, dwóch środkowych i dwóch przyjmujących oraz libero. Ten stan rzeczy jest tak oczywisty, że nie wyobrażamy sobie innego. Wiemy dobrze, że bez niniejszego uporządkowania skuteczna gra nie byłaby możliwa. Jak jednak przenieść te zasady na inny teren – do biura? Spróbujmy określić czym różnią się zespoły skuteczne od nieskutecznych. Temu zagadnieniu brytyjski badacz, a obecnie również ceniony konsultant Meredith Belbin poświęcił wiele lat pracy. Porównując pozornie identyczne ekipy złożone ze specjalistów o podobnych kompetencjach, zauważył on trudne do wytłumaczenia różnice w osiąganych przez nie efektach. W wyniku zapoczątkowanego przez siebie cyklu badań wyróżnił on w 1987 roku zestaw dziewięciu ról reprezentowanych przez członków najlepszych zespołów.
Znajdujemy w nich, zdaniem Belbina, kolejno: innowacyjnego i samodzielnego Kreatora, wnikliwego i analitycznego Ewaluatora, intuicyjnego i myślącego serio Koordynatora, pracowitego i konsekwentnego Implementera, precyzyjnego i pilnego Perfekcjonistę, optymistycznego i pomysłowego Poszukiwacza Źródeł, dynamiczną i ambitną Lokomotywę, spokojną i bezkonfliktową Duszę Zespołu oraz profesjonalnego i mającego badawcze zacięcie Specjalistę. Żadna z tych pozycji nie jest ani lepsza ani gorsza od innych. Nie są one odzwierciedleniem fachowych umiejętności, lecz raczej cech osobowości takich jak temperament, sposób myślenia lub np. skłonność do introwersji lub ekstrawersji. Wiedząc, że warunkiem sprawnego funkcjonowania teamu jest umiejętność współpracy, skuteczna komunikacja oraz świadomość celu wszystkich członków zespołu, taki podział wydaje się być odpowiednio uzasadniony. Poprzez uzupełnianie umiejętności i osobistych słabości pozwala na odkrycie w ludziach (często utajonych) talentów, których wykorzystanie byłoby inaczej niemożliwe. Co więcej – wszystkie te role, niekoniecznie jednak reprezentowane przez różne osoby, muszą występować w skutecznym gronie, którego siła wynika właśnie ze zróżnicowania.

Nasza jaskinia jest naszą twierdzą – boisko
Obecnie wyróżnia się kilka głównych typów grup roboczych. Wśród nich wymienić można m.in. zespoły samorządne, problemowe, interfunkcyjne i wirtualne. W części z nich praca odbywa się w sposób ciągły, a zmieniają się kolejne projekty. W innych członkowie pracują na co dzień w różnych działach firmy i zbierają się raz na jakiś czas, aby wymienić się informacjami i przygotować plany następnych działań. W niniejszym artykule skupimy się na pierwszej grupie, czyli na zespołach w pewnym sensie stacjonarnych. Takich, w których skład osobowy jest względnie stabilny. Przykładem firm w których bardzo często występuje ten rodzaj biur są np. pracownie projektowe oraz wszelkiego rodzaju przedsiębiorstwa, w których działanie oparte jest o projekty.

Jak więc powinno wyglądać biuro dla tego rodzaju zespołów?
Żeby odnosić sukcesy w sporcie, trzeba dużo i mądrze trenować. Czym jest dla drużyny własne boisko – nikomu nie trzeba tego tłumaczyć. Jednak nie zawsze dociera do nas fakt, że dla stworzenia skutecznego teamu trzeba mu również zapewnić odpowiednią przestrzeń działania.  Wybitni badacze Francis Duffy i Jack Tanis już w latach osiemdziesiątych przewidzieli, że ze względu na modyfikacje metod organizacji pracy, będą musiały zmienić się również same biura.
Zauważyli także, że żaden z popularnych wcześniej typów pomieszczeń (indywidualnych lub wielkoprzestrzennych) nie nadawał się do działania w zespołach – pierwszy ze względu na izolację poszczególnych pracowników, drugi z powodu wielokrotnego przekroczenia gabarytów. Autorzy ci sklasyfikowali wtedy nowy model biura tzw. „den”, który w wolnym tłumaczeniu nazywać będziemy dalej jaskinią.

Ten typ, od wcześniejszych rozwiązań, odróżnia wielkość. Biura-jaskinie plasują się pod tym względem dokładnie po środku pomiędzy gabinetem indywidualnym przeznaczonym dla jednej osoby, a rozwiązaniami wielkoprzestrzennymi liczącymi od kilkunastu do nawet kilkuset stanowisk. Powiedzieliśmy już wcześniej, że zespół może liczyć od dwóch do (maksymalnie) dwunastu osób. Jak wiadomo, pracownicy mogą w nim pełnić podwójne role, które skądinąd nie powinny się dublować m.in. ze względu na potencjalną możliwość wystąpienia efektu tzw. próżniactwa społecznego, w tym przypadku spowodowanego przez wycofanie z udziału w pracy zespołu dla uniknięcia konfliktu funkcji. Jako optymalne przyjmuje się więc teamy, które mają około siedmiu członków. Przy takiej liczebności większość pozycji jest już obsadzonych, a część „zawodników” może pełnić zamiennie – w zależności od potrzeb – więcej niż jedną z opisanych przez Belbina ról. Tym ludziom trzeba zapewnić odpowiednie, dobrze wyposażone i zazwyczaj stałe stanowiska pracy. To jednak cały czas za mało, żeby nazwać takie biuro zespołowym.

Zdaniem Duffy’ego i Tanisa terminem, który najlepiej opisuje pracę w teamie, jest słowo „interakcje”. Oznacza ono w tym przypadku kontakty pracowników na tzw. poziomie operacyjnym, tj. bezpośrednio związane z wykonywanymi zadaniami. W tworzeniu biura-jaskini, zdaniem przywołanych powyżej specjalistów, najważniejszym aspektem, koniecznym do uwzględnienia w trakcie projektowania, jest konieczność stworzenia przestrzeni, w której takie kontakty będą się nawiązywać niemal samoistnie.
W związku z tym planując wygląd i układ biura musimy pomyśleć nie tylko o samych stanowiskach roboczych, lecz także o zapewnieniu miejsc do bieżących roboczych dyskusji, jak również odpowiednich warunków do rozmów z gośćmi z zewnątrz. Pamiętajmy cały czas, dlaczego wprowadzamy te udogodnienia. Bez nich po prostu nie da się skutecznie pracować. Są koniecznością, a nie zbędnym – często pomijanym w planach finansowych – luksusem.

Musimy również wiedzieć, że biuro-jaskinia pełni dla teamu rolę swoistej twierdzy, miejsca, w którym zespół pracuje i zwycięża, lecz czasem również przegrywa. To właśnie tutaj, a nie w gabinecie pryncypała rozwiązuje się nieuniknione w takich chwilach problemy. Właśnie z tych względów pomieszczenie tego typu musi być w jakiś sposób wydzielone, zwłaszcza pod względem akustycznym – nikt nie lubi być pouczany przy otwartych drzwiach. Co ciekawe, mniejsze znaczenie ma oddzielenie optyczne. Mówi się nawet o pozytywnych aspektach efektu tzw. visibility, czyli możliwości podpatrywania nad czym dana grupa aktualnie pracuje. Zazwyczaj stosuje się przeszklone ścianki działowe, które spełniając rolę bariery akustycznej, nie pozwalają na wystąpienie poczucia wyalienowania z większej firmowej społeczności.

Z zagadnieniem terytorialności zespołu wiąże się też kwestia dbałości o stan ducha zespołowego (ang. team spirit), dlatego też podczas projektowania biur-jaskiń często zwraca się uwagę na umieszczenie elementów wystroju związanych ściśle z dokonaniami danej grupy. Starannie wyeksponowane pamiątki, zdjęcia itd., nazywane „kapsułami czasu” przypominają o wspólnie osiągniętych sukcesach i w ten niejako podświadomy sposób mają motywować.

Kolejna sprawa to dostosowanie biura do specyficznych, zróżnicowanych wymagań stawianych przez członków zespołu. Czy ekstrawertyk i introwertyk podobnie będą czuli się w tym samym pomieszczeniu? Prawdopodobnie nie, choć trzeba przyznać, że jak dotąd brak badań w pełni potwierdzających taką tezę. Wydaje się jednak, że element różnorodności i indywidualizacji pewnych fragmentów przestrzeni może być korzystnie przyjęty przez docelowego użytkownika takich biur. Na zakończenie wspomnijmy jeszcze o ostatnim, choć często kluczowym, aspekcie, którym jest elastyczność wyposażenia. Zabrzmi to może trywialnie, ale jeżeli założymy, że praca zespołowa zorganizowana jest wokół zmieniających się co jakiś czas projektów, to oczywistym wydaje się być fakt, że w zależności od zadań zmieniać się też może – w pewnym zakresie – układ mebli. Takie podejście nazywane jest „swobodnym dopasowaniem” (ang. loose fit). Uwzględnienie tego zapotrzebowania stało się jednym z filarów sukcesu firm takich jak Steelcase lub Hermann Miller, produkujących sprzęty wygodne nie tylko w użytkowaniu, ale również sprzyjające samodzielnej rearanżacji.

Dlaczego Chorzów to nie Barcelona, czyli co dalej z polskim biurem
Co jesteśmy gotowi zrobić na naszym podwórku, żeby integrować załogi, wyrobić umiejętność współpracy, podnieść i utrzymać morale zespołu? Do pewnego momentu było to słynne polskie „Noo… wicie, rozumicie…” lub późniejsze „Pomożecie? Pomożemy!” Jak się po latach okazało, ani jedno ani drugie nie przetrwało próby czasu. Bardziej współczesną metodą są wszelkiego rodzaju szkolenia lub wyjazdy integracyjne. Uczy się na nich – często za niemałe pieniądze – współdziałania i buduje się ducha niezwyciężonej drużyny. Wszystko po to, żeby po trzech dniach zatrudnieni ludzie wrócili na następne miesiące do tych samych co dawniej, niedostosowanych do pracy zespołowej, biur. Parafrazując – nie powinno się wlewać młodego wina w stare bukłaki.

Podobna sytuacja ma miejsce podczas reorganizacji firm. Co wyniknie z tego, że wdrożymy zarządzanie przez projekty i nakazem szefa podzielimy pracowników na zespoły, jeżeli nie damy im zarazem odpowiedniego miejsca do pracy – nie zapewnimy drużynie boiska. Jedno co może w tym miejscu dziwić to fakt, że firmy konsultingowe, dbające zazwyczaj o odpowiednie warunki dla własnych ekip, niekoniecznie proponują to samo swoim klientom.

W Polsce cały czas traktujemy biuro jak jeden z najbardziej uciążliwych opłat związanych z działalnością gospodarczą – koszt, który najlepiej byłoby zredukować do zera. Zastanówmy się chwilę nad sensem takiego oszczędzania. Czy zależy nam na wynikach, czy tylko na „obcięciu” (często, jak wykazaliśmy, niezbędnych) wydatków. Różnimy się w tej kwestii od krajów wyżej rozwiniętych, w których biuro od dawna jest inwestycją. Oznacza to w skrócie, że jedna złotówka włożona w zapewnienie odpowiednich warunków pracy, zwrócić się może wielokrotnie poprzez zwiększenie wydajności i poprawę skuteczności zespołów. Dla uproszczenia pomijamy tutaj aspekty trudniejsze do przeliczenia na pieniądze, takie jak np. lojalność pracowników.

Dopóki nie powstaną odpowiednie boiska dla naszych drużyn, marzenie o grze w Lidze Mistrzów będzie jeszcze bardziej odlegle niż 11 października 2006 roku. W przypadku biur sprawa ma się podobnie, szczególnie, jeśli uświadomimy sobie, że stworzenie modelu biura-jaskini to jedynie czubek góry lodowej, jaką jest w Polsce tworzenie pomieszczeń do wydajnej pracy zespołowej. Mimo to mamy nadzieję, że spotkamy się za miesiąc i zastanowimy się wspólnie, jak powinno wyglądać biuro, w którym spotykają się ludzie pracujący w grupach, w których składy nie są stałe, a ławka rezerwowych bywa bardzo długa.