Z Timem Allenem, konsultantem Johnson Controls, specjalistą ds. produktywności biurowej, rozmawia Maciej Markowski

Jak się zostaje konsultantem biurowym?
– Większość osób, które znam, zajmuje się tym przez przypadek. Nikt z nas w dzieciństwie nie chciał zostać konsultantem biurowym. (śmiech)

Stąd moje pytanie.
– W moim przypadku pierwsza praca po studiach zadecydowała o sprawie. A dodajmy, że studiowałem historię antyczną!

…co z biurami nie ma nic wspólnego.
– Widząc niektóre biura, człowiek może nabrać co do tego wątpliwości. (śmiech) W każdym razie zatrudniła mnie firma Boots w Nottingham. Zostałem poproszony o to, by przemyśleć koncepcję ich biura, ustalić, kto gdzie powinien siedzieć, ile poszczególne działy zajmują miejsca i tak dalej. Dlaczego uznali, że mogę się do tego nadawać? Nie mam pojęcia.

Widocznie wydawało im się, że człowiek po studiach nadaje się do wszystkiego. (śmiech)
– Spodobało mi się analizowanie tego, jak ludzie wykorzystują istniejącą przestrzeń. 10 lat pracowałem dla Boots, zarządzając ich budynkami i biurami, przez siedem lat pracowałem jako konsultant w DEGW, a następnie jako management consultant w Turnet&Townsend, skąd trafiłem do Johnson Controls.

Podobno tym, co odróżnia Johnson Controls od innych firm zajmujących się konsultingiem biurowym, jest ilość danych z tysięcy biur, jakie posiadacie. W związku z tym myślę, że jesteście jedną z niewielu firm, które wiedzą, jak zmieniły się biura w ostatnich latach.
– No ładnie! Co za pytanie!

Zadaję je właśnie panu, bo pana firma ma do czynienia nie tylko z firmami, które chcą zmienić swoje biura, lecz także z tymi, które nie widzą potrzeby zmian.
– To prawda. Widzę, że nie ucieknę od pytania. (śmiech) Myślę, że największą zmianą jest wzrost świadomości. Chociaż mogę na to patrzeć przez pryzmat konsultanta, który ma do czynienia tylko z pięcioma procentami największych korporacji lub wielkich instytucji rządowych. Co ciekawe, gdy ludzie mówią o trendach w organizowaniu miejsc pracy, z reguły mają na myśli to, co się dzieje właśnie w tych organizacjach. Pytanie, co się dzieje z pozostałymi firmami.

No właśnie. Co?
– Największa zmiana polega na odmiennym postrzeganiu budynku biurowego – to już nie kosztowny, uciążliwy luksus, lecz atut i narzędzie zwiększania produktywności. Dziś dużo łatwiej niż 10 lat temu przekonać firmy do inwestowania i wprowadzania zmian. Przeszliśmy od pytania „co zrobić?” do „jak to zrobić?”, świadomość zagadnienia jest dużo wyższa. Natomiast wiedza na temat tego, jak użyć budynku do poprawy warunków pracy, jak uczynić go elastycznym i odpowiadającym na potrzeby pracowników, nadal jest w powijakach. Możesz wprowadzić open space lub system pracy elastycznej, ale potrzebne jest przede wszystkim podejście systemowe. Powoli upowszechnia się przekonanie, że nie są konieczne wielkie inwestycje w przestrzeń biurową i że także mniejsze firmy mogą usprawniać swoje biura.

Przyjmuję odpowiedź. (śmiech) Wróćmy do waszych ogromnych zasobów danych o biurach. Jak
je wykorzystujecie w pracy?
– Możemy patrzeć na biura w szerokim kontekście, wyjaśnić klientom, jak ich siedziby prezentują się na tle innych firm, jesteśmy w stanie wskazać im najlepsze rozwiązania stosowane w najlepiej prosperujących firmach. Zgromadzone dane pozwalają nam identyfikować nadchodzące trendy. W ciągu ostatnich 5–10 lat nasza firma zarządzała ponad ćwierć milionem miejsc pracy – taka ilość danych pozwala wysnuwać różnorodne wnioski i wyczuwać kierunek zmian.

Czy da się przeszczepić najlepsze rozwiązania między firmami, czy zawsze konieczne jest indywidualne podejście?
- Musimy pomóc im uczynić z tego logiczną całość, pomóc zrozumieć związek między zmianą organizacji i zmianą miejsca pracy. Nieraz wydaje się to oczywiste, ale zdarzyło się – kiedy pracowałem dla rządu – że po spotkaniu podszedł do mnie kierownik i powiedział, że od 20 lat pracuje w tym urzędzie i pierwszy raz ktoś mu wyjaśnił, jak można przyspieszyć zmiany poprzez modyfikację organizacji przestrzeni biurowej. Ważne jest też wspieranie jednostek. Dla większości ludzi głównymi problemami podczas wprowadzania zmian będą drobnostki: gdzie mam siedzieć, gdzie jest teraz moje miejsce parkingowe, itd. Ważne jest
właściwe poinformowanie ludzi o najdrobniejszych nawet zmianach – wtedy chętnie włączą się w ich wprowadzanie. To jak z piramidą Maslowa – jeżeli nie czujesz się bezpiecznie, nie myślisz o sztuce.

Czyli wcale nie jest tak, że pracownicy z zasady opierają się zmianie?
– Zdecydowanie nie. Nie lubią tylko poczucia, że zmianę się na nich wymusza i chcą, by zadbano o ich podstawowe potrzeby. Konieczna jest obecność osoby, która bierze na siebie kierowanie projektem i jest zdeterminowana, by przeprowadzić zmiany. Jej brak paraliżuje działanie. Nieraz pomagaliśmy firmom szukać odpowiedniego pracownika, który podjąłby się tego zadania. Konieczne jest także zaangażowanie zatrudnionych osób – kluczowi okazują się menadżerowie średniego szczebla, którzy są nie tylko odpowiedzialni za wprowadzenie zmiany wśród podwładnych, lecz także sami muszą się jej podporządkować. Ze względu na tę podwójną rolę, czekają ich największe wyzwania i od ich zaangażowania najczęściej zależy sukces przedsięwzięcia. A trzeba pamiętać, że mimo wprowadzania zmian, firma musi nadal funkcjonować.

O tym dość często się zapomina…
– Dokładnie! Za każdym razem powtarzamy klientom, że jeżeli naprawdę chcą wprowadzić zmiany, muszą się przygotować na trudne i długotrwałe działania, do których trzeba się gruntownie przygotować. To zawsze jest duże wyzwanie.

Domyślam się, że niektórym przychodzi to łatwiej niż innym.
– Na pewno większe szanse na sprawne przeprowadzenie zmian mają firmy, które przeznaczą na to odpowiednią ilość czasu i pieniędzy… Przeważnie są to firmy, które częściej przechodzą zmiany i są otwarte na nasze wskazówki.

A które kraje lub firmy są najbardziej innowacyjne w kwestii rozwoju miejsc pracy?
– To trudne pytanie, bo liderzy innowacyjności szybko się zmieniają. Przykładem są urzędy w Wielkiej Brytanii – każdy kolejny korzysta ze zmian wprowadzonych przez poprzedników. Początkowo sektor publiczny inspirował się prywatnym, ale kto wie, czy teraz nie prześcignął go w innowacji. Każda kolejna zmiana nadbudowana jest na poprzednich. Wszystkie firmy szukają lepszych rozwiązań. Także wasz magazyn, prezentując case studies najlepszych biur, przyczynia się właśnie do upowszechniania pewnych rozwiązań. I oczywiście, różne firmy znajdują się na różnych etapach. Część naszych klientów wręcz domaga się od nas kolejnych, nowych pomysłów, podczas gdy inni dopiero zaczynają odkrywać, że zmiana biura może przynieść wymierne efekty. Można o tym myśleć jak o strefach czasowych…

Konsultanci podróżują w czasie?
– Można tak powiedzieć. (śmiech) To sprawia, że ta praca jest tak ekscytująca.

Jakie trendy teraz obserwujecie?
– Nie powiem nic specjalnie odkrywczego. Technologia nadal będzie miała ogromny wpływ na kształt biur – nie jest natomiast pewne, jak szybko będą się one dostosowywały do nowych odkryć. Weźmy na przykład technologię chmury – wcale nie jestem przekonany, że wszystkie firmy błyskawicznie w nią wejdą. Będą korzystać z tych rozwiązań, które naprawdę im pomogą. Kolejnym ciekawym zagadnieniem jest demografia – po raz pierwszy w historii mamy trzy tak różne generacje pracujące ramię w ramię. To musi wpłynąć na kształt miejsc pracy. Musimy też przewidywać, czego będą potrzebowały przyszłe generacje. Ważna stanie się ekologia, jakość pracy. Trwa zażarta walka o utalentowanych, zdolnych pracowników.

Rozmawialiśmy dużo o roli konsultantów i wsparciu, jakiego firma może od nich oczekiwać. Chciałbym się dowiedzieć, od czego uzależniacie styl współpracy z firmą?
– Staramy się dostosować do stylu danej organizacji. Niektóre firmy preferują otwarty dialog, inne wyznaczają jasne działania. Ważnym aspektem tego jest też cel zmiany. Jeżeli firma chce stać się bardziej otwarta i elastyczna, to powinniśmy od początku narzucać odpowiedni styl współpracy, by przyspieszyć taką transformację.

Jak bardzo zagłębiacie się w szczegóły? Zdarza się wam np. pomagać w doborze wykładzin?
– To zależy od klienta. Jeżeli potrzebuje wsparcia w doborze wystroju, to mu je zagwarantujemy, współpracąc z firmami projektowymi. Naszą główną rolą jest jednak raczej wydobycie z firmy briefu, niż tworzenie konkretnej realizacji.

Jaki był pana ulubiony projekt?
– W ostatnich latach zajmowałem się reformą brytyjskiego sektora publicznego i było to dla mnie fascynujące wyzwanie. Pomaganie we wprowadzaniu głębokich zmian, a później obserwowanie efektów… Chyba właśnie długotrwałe projekty, w których możesz obserwować, jak twoje działania wywołują zmiany, sprawiają najwięcej przyjemności. W sektorze prywatnym rzadko mamy szansę zobaczyć efekty swojej pracy.

Na koniec spytam najprościej: po co firmy przechodzą zmiany?
– (śmiech) Ważne pytanie. Wiele się mówi o konieczności tworzenia lepszej kultury pracy. Firmy jednak przechodzą zmiany przede wszystkim po to, by poprawić wyniki.